Работа, управление, влияние

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно делать то, что вообще не нужно делать.

— Питер Друкер

Работник знания#

Питер Друкер, австриец, эмигрировавший в Америку, почти за семьдесят лет написал около сорока книг и считается основателем менеджмента как дисциплины. Ещё в 1950-х он заметил перемену, которую другие увидели гораздо позже. Рабочий на конвейере производит то, что можно посчитать: детали, штуки, тонны. Его производительность повышали инженеры вроде Фредерика Тейлора, хронометрировавшего каждое движение. Но растёт доля людей, которые работают головой: инженеры, врачи, аналитики, программисты, учителя. Друкер назвал их работниками знания. Их труд нельзя расписать по секундам, и никто, кроме них самих, толком не знает, как делать его лучше.

В книге «Эффективный руководитель» Друкер обращается как раз к таким людям, и «руководитель» у него — любой работник знания, который отвечает за свой вклад, даже если подчинённых у него нет. Эффективность, по Друкеру, не талант, а набор привычек, которым можно научиться. Знать, куда уходит твоё время, потому что время — единственный ресурс, который нельзя купить или накопить. Спрашивать себя, каков твой вклад и за что тебе на самом деле платят. Опираться на сильные стороны, свои и чужие, а не бороться со слабостями. Сосредоточиться на немногом и делать главное первым и по одному. И принимать решения обдуманно, понимая, что выбирать обычно приходится между «почти правильным» и «возможно, неправильным», а не между правильным и ложным.

Друкер советует регулярно задавать организации неудобный вопрос: если бы мы этим сейчас не занимались, начали бы? Если нет, надо прекращать, и чем раньше, тем дешевле. Большинство организаций тратят силы на поддержание того, что давно утратило смысл. В «Практике менеджмента» он добавляет ещё один простой вопрос, которым начинается любое дело: каков наш бизнес и кто наш клиент? Ответ, говорит Друкер, почти никогда не очевиден, и неправильный ответ губит компании чаще, чем конкуренты.

Литература давно знает, как выглядит работа без смысла. В «Золотом телёнке» Ильфа и Петрова есть учреждение «Геркулес», где служащие поглощены бесконечными реорганизациями и перепиской, а дело, ради которого контора создана, давно отошло на задний план. Джозеф Хеллер в «Уловке-22» вывел правило, ставшее нарицательным: лётчика могут освободить от полётов, если он сумасшедший, но просьба об освобождении доказывает, что он в своём уме. Любой, кто сталкивался с бюрократией, узнаёт эту логику мгновенно.

Семь навыков#

Стивен Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» подходит к той же теме как моралист. Он изучил двести лет американской литературы об успехе и заметил, что до середины XX века она говорила о характере: честности, трудолюбии, скромности, верности. Потом акцент сместился на личность: как производить впечатление, как нравиться, какие техники применять. Кови призывает вернуться к характеру, потому что техники без него рано или поздно разоблачаются, а доверие, потерянное однажды, восстанавливается годами.

Первые три навыка касаются независимости. Проактивность: между стимулом и реакцией есть пространство, и в нём наша свобода выбирать ответ. Кови связывает эту мысль с опытом Виктора Франкла, который сохранил внутреннюю свободу в нацистском концлагере. Начинать, держа в уме конечную цель: какие слова вы хотели бы услышать о себе на собственных похоронах? Делать сначала то, что важно. Кови рисует матрицу из четырёх квадрантов: важное и срочное, важное и несрочное, неважное и срочное, неважное и несрочное. Большинство людей живут в срочном, а жизнь меняет несрочное важное: здоровье, отношения, обучение, планирование.

Следующие три касаются взаимозависимости: думать в духе «выиграл — выиграл», сначала стремиться понять, потом быть понятым, и создавать синергию, когда целое больше суммы частей. Седьмой навык, «затачивать пилу», означает заботиться о себе физически, умственно, эмоционально и духовно. Лесоруб, который не находит времени наточить пилу, потому что слишком занят пилкой, работает всё хуже.

Как устроены организации#

Джош Кауфман в книге «Сам себе MBA» сжимает двухлетнюю программу бизнес-школы в набор ментальных моделей. Любой бизнес, по Кауфману, делает пять вещей: создаёт ценность, привлекает к ней внимание, продаёт её, доставляет обещанное и получает больше денег, чем тратит. Всё остальное подробности. Он заимствует понятия из психологии, системного мышления и экономики и показывает, что большинство деловых проблем решаются здравым смыслом, если знать, куда смотреть. Джейсон Бэррон в «MBA в картинках» делает то же самое средствами комикса и схемы, и для многих это самый короткий путь к языку, на котором говорят в переговорных.

Самый влиятельный пример организации XX века дала Toyota. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описывает её производственную систему как опору на два принципа. «Точно вовремя»: производить только то, что нужно, тогда, когда нужно, и в нужном количестве, не накапливая запасов. Запасы скрывают проблемы, как вода скрывает камни, и если понизить уровень воды, камни станут видны. И «встроенное качество»: любой рабочий может остановить конвейер, увидев брак, потому что дешевле остановиться сейчас, чем исправлять потом. За этим стоит культура постоянного улучшения, кайдзен, и уважения к людям, без которой инструменты Toyota при копировании не работают.

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие» изучил, как успешные компании приходят к краху, и выделил пять стадий. Сначала высокомерие, порождённое успехом: мы великие, потому что мы такие хорошие. Затем неудержимое стремление к большему. Потом отрицание рисков. Затем отчаянные попытки спастись, поиск чудодейственного решения или спасителя. И наконец, капитуляция. Коллинз показывает, что снаружи компания может выглядеть здоровой, когда болезнь уже в третьей стадии, и в этом организации похожи на цивилизации, которые чаще разрушаются изнутри, чем от внешнего удара.

Из той же культуры выросло гибкое управление проектами. В 2001 году семнадцать программистов собрались на горнолыжном курорте в штате Юта и написали короткий «Манифест гибкой разработки»: люди важнее процессов, работающий продукт важнее документации, сотрудничество с заказчиком важнее торга по договору, готовность к переменам важнее следования плану. Роб Коул и Эдвард Скотчер в «Блистательном Agile» объясняют, как это выглядит на практике: короткие циклы-спринты, доска задач, позаимствованная у канбана Toyota, ежедневные пятнадцатиминутные встречи. Противоположный полюс задаёт «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK), толстый справочник по планированию, срокам, рискам и бюджету. Хороший руководитель берёт из обоих: план нужен, но он должен выдерживать встречу с действительностью. Программист Фредерик Брукс ещё в 1975 году сформулировал закон, который подтверждает каждый сорванный проект: если проект опаздывает, добавление людей задержит его ещё больше, потому что новичков надо учить, а связей между людьми становится больше, чем рук.

Мотивация#

Марк Твен описал главный закон мотивации задолго до психологов. Тома Сойера наказали, велев красить забор, и он устроил так, что соседские мальчишки стали платить ему яблоками и игрушками за право поработать кистью. Твен выводит из этого мораль: работа — то, что человек обязан делать, а игра — то, чего он делать не обязан. Одно и то же занятие превращается из наказания в привилегию, если поменять рамку.

Немецкий консультант Райнхард Шпренгер в «Мифах о мотивации» спорит с представлением, будто людей надо подстёгивать премиями, конкурсами и похвалами. По Шпренгеру, эти приёмы в лучшем случае бесполезны, а в худшем разрушительны: они подменяют внутренний интерес внешним, приучают работать ради награды и сообщают людям, что им не доверяют. Взрослые люди приходят на работу уже мотивированными, и задача руководителя — не мешать, не унижать, не отнимать смысл. Психолог Михай Чиксентмихайи, исследователь состояния потока, пришёл к близкому выводу: людям нужны ясные цели, быстрая обратная связь и задачи, соответствующие мастерству.

Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Хенссон, основатели небольшой софтверной компании, идут ещё дальше. В «Rework» и «Remote. Офис не обязателен» они отвергают совещания, которые называют токсичными, долгосрочное планирование, которое называют гаданием, и культ переработок. В книге «Не сходите с ума на работе» они описывают «спокойную компанию»: сорок часов в неделю и не больше, никаких сообщений по ночам, длинные куски непрерывного времени вместо постоянных прерываний. Их книги полемичны, но хорошо показывают, что многое в офисной жизни держится на привычке, а не на пользе.

Рэй Далио, основатель одного из крупнейших инвестиционных фондов мира, в «Принципах» описывает противоположный стиль, жёсткий и необычный. В его компании почти все совещания записываются, любой сотрудник может открыто оспорить мнение начальника, а вес голоса при решениях зависит от того, насколько человек доказал свою правоту в этой области прежде. Главная формула Далио: боль плюс размышление равно прогресс. Ошибки неизбежны, и важно лишь, научился ли ты на них.

Власть в организациях#

Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер в книге «Власть, влияние и политика в организациях» разрушает иллюзию, будто наверх поднимаются лучшие работники. Власть в организации складывается из положения в сети связей, доступа к ресурсам и информации, умения сформулировать проблему так, чтобы решение казалось очевидным. Талант и результаты важны, но гораздо меньше, чем принято думать. Пфеффер не призывает к цинизму, он предлагает понимать правила игры, в которую всё равно придётся играть. Это та же политика, о которой писал Макиавелли, только в масштабе офиса.

Приматолог Патрик ван Вен в книге «Help! Мой босс — обезьяна!» смотрит на офис глазами специалиста по шимпанзе: выяснение иерархии, союзы, груминг в форме совместных обедов, демонстрации силы на совещаниях. Джерри Тонер в остроумной книге «Как управлять рабами» говорит от лица вымышленного римского патриция Марка Сидония Фалкса, который делится опытом управления челядью, и читатель с неловкостью узнаёт в его советах приёмы современных отделов кадров. Обе книги смешные, и обе напоминают, что под костюмами и должностями работают очень старые механизмы.

Литература показывает власть в организациях жёстче любого учебника. Теодор Драйзер открывает «Финансиста» сценой, которую юный Фрэнк Каупервуд видит в витрине рыбной лавки: омар день за днём подбирается к каракатице в одном аквариуме. Мальчик делает из этого вывод о том, как устроена жизнь, и вся трилогия о нём — история человека, который этот вывод принял. Артур Хейли в «Колёсах» показывает изнутри автомобильный Детройт: конструкторов, продавцов, рабочих конвейера, интриги в кабинетах директоров.

Влияние словом#

Дэвид Огилви, основатель одного из крупнейших рекламных агентств мира, в «Откровениях рекламного агента» и «Огилви о рекламе» дал правила, по которым рекламисты работали полвека. Самое известное звучит так: «Потребитель не идиот, это ваша жена». Огилви продолжает: вы оскорбляете её ум, если думаете, что одного слогана и пары пустых прилагательных хватит, чтобы она что-то купила, ей нужна вся информация, какую вы можете дать. Заголовок читают в пять раз больше людей, чем текст, поэтому в нём должно быть главное. Конкретные факты продают лучше общих слов. Огилви начинал продавцом кухонных плит и написал для коллег руководство по продажам, которое журнал Fortune назвал, вероятно, лучшим из когда-либо написанных.

Сет Годин в книге «Это маркетинг» показывает, как изменились правила с приходом интернета. Массовая реклама для всех работает всё хуже. Маркетинг, по Годину, — умение найти небольшую группу людей, которым действительно нужно то, что вы делаете, и служить им так хорошо, что они сами расскажут остальным. Джей Конрад Левинсон в «Партизанском маркетинге» адресуется тем, у кого денег на рекламу нет: вместо бюджета вкладывать время, энергию и воображение, действовать точечно, как партизаны против регулярной армии. Клотер Рапай в «Культурном коде» показывает, что одна и та же вещь в разных культурах значит разное: для француза сыр живой, его хранят при комнатной температуре, а американец видит в нём пищу, которую надо обезвредить пастеризацией и запереть в холодильнике.

О тексте, который продаёт, написано много. Дэн Кеннеди в «Продающем письме» требует начинать не с товара, а с читателя: кто он, чего боится и чего хочет, почему должен прочитать письмо прямо сейчас. Филипп Богачёв и Ирина Филатова в «Лингвистике» объясняют, как устроен язык и как это знание помогает писать тексты, которые понимают с первого раза. Максим Ильяхов и Людмила Сарычева в книге «Пиши, сокращай» учат писать ясно и честно, без канцелярита, штампов и пустых слов, и их правила почти дословно совпадают с советами, которые Оруэлл дал в эссе «Политика и английский язык». Юрий Мороз в книге «Бизнес. Пособие для гениев» и её продолжении «На пути к метабизнесу» обращается к тем, кто хочет начать своё дело, и учит видеть в бизнесе прежде всего способ мышления, а уже потом набор операций.

Изнанку рекламы лучше всех показала художественная проза. Герой «Generation П» Пелевина, неудачливый поэт Вавилен Татарский, в Москве 1990-х становится рекламщиком и переводит западные бренды на язык постсоветской души, а читатель смеётся и узнаёт рекламу, которую видел сам. Фредерик Бегбедер, сам проработавший много лет копирайтером, написал о той же профессии во Франции злой роман «99 франков».

Переговоры#

Переговоры, которым посвящён сборник «HBR. Переговоры», тоже сводятся к нескольким ясным идеям, выработанным в Гарвардском переговорном проекте. Разделять людей и проблему. Обсуждать интересы, а не позиции: за требованием «я хочу окно открытым» может стоять желание свежего воздуха, которое можно удовлетворить иначе. Искать решения, при которых выигрывают обе стороны, тот самый «выиграл — выиграл» Кови.

Самое практичное понятие из этого набора называется по-английски BATNA, а по-русски НАОС: наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению. Это то, что вы сделаете, если договориться не получится: найдёте другого поставщика, останетесь на старой работе, пойдёте в суд. Чем лучше ваша альтернатива, тем сильнее позиция, и тем спокойнее можно встать из-за стола. Поэтому к переговорам готовятся заранее, улучшая собственную альтернативу и трезво оценивая альтернативу другой стороны. Дон Корлеоне из «Крёстного отца» Марио Пьюзо знаменит «предложением, от которого невозможно отказаться». В переводе на язык переговорщиков это сделка, в которой у другой стороны отняли все альтернативы, и потому она так пугает.

Люди решают всё#

Ли Якокка много лет руководил Ford, был уволен Генри Фордом-младшим и пришёл в почти обанкротившуюся компанию Chrysler. Он добился государственных гарантий по кредитам, урезал собственную зарплату до символического доллара в год, чтобы иметь право требовать жертв от других, и вывел компанию из кризиса, вернув долги раньше срока. В «Карьере менеджера» он повторяет одно: всё решают люди, и умение подобрать команду стоит больше любой стратегии. Друкер возвращается к той же мысли во многих книгах и говорит о ней спокойнее: руководитель, который не умеет назначать людей на места, где их сильные стороны работают, не спасёт организацию ни планом, ни дисциплиной.

Работа занимает треть взрослой жизни, и книги о ней по сути отвечают на вопрос, как прожить эту треть так, чтобы о ней не пришлось жалеть. Том Сойер, сидящий в тени с яблоком, пока другие красят его забор, был, возможно, первым в литературе менеджером, понявшим, что работу делает желанной не плата, а смысл, который в неё вкладывают.